百度身邊上線以後

發佈時間：2010-11-26
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近期“百度身邊”由封測轉為公測了，因為我目前所在的公司主營業務和“身邊”有一定相似性，因此不得不思考一下相關影響和我們後續的發展路線。
問題1：身邊是否會把其他公司都擠死？
首先不要迷信大公司，大公司推出的產品並非各個都會獲得壓倒性的成功。國外倒下的有 Google Wave ，百度自己的“有啊”也沒見到多少實績。所以百度大力推出“身邊”其實主要是說明生活搜索/商戶索引/商戶折扣這個市場非常重要，為百度這樣的巨頭所看好。眾多大公司加入這場遊戲，一方面會由於競爭加劇，給相關領域公司的經營帶來困難；但同時由於這些大公司在競爭過程中大力開展營銷推廣而將使相關市場被迅速催熟，教育出來的新用戶會使得市場規模迅速擴大，因此競爭造成的市場份額危機不一定會導致具體公司用戶絕對數量的消退，於是找對方向的中小公司反而有機會在細分市場活得更好。
問題2：競爭的核心指標會變成網站的流量嗎？
通常流量決定網站的廣告價值，所以有些人可能會認為生活搜索/生活服務這個行業的競爭核心會變成流量之戰。但流量其實只是表象，真正決定網站長期競爭格局的是用戶粘性，換句話說就是是否擁有獨占的特定用戶群，以及這個用戶群可以發展到多大多穩固。
以大眾點評為例，他們通過這些年的積累不但擁有了一批習慣於發表評價的核心用戶，而且一提到看餐館點評和寫餐館點評，很多人第一時間就會想到它。而百度身邊只是把生活服務信息和自身的 SNS 平臺硬湊在一起，另外可能計劃依靠商城的積分換禮來激發評論和店鋪信息補全等，個人認為其體驗還不足以讓點評的核心用戶群叛逃。當然，百度可以砸錢，給捧場的筒子們大方的獎勵來挖墻腳。但這也是一把雙刃劍，一旦用戶形成了為獎勵來發評價的習慣，那麽一旦獎勵降低或者停止將意味著部分核心用戶的再次叛逃。
再以愛幫為例，這麽多年來它看好生活搜索，勤勤懇懇耕耘卻也一直未見爆發，現在反而看起來更像是一個以團購為主業的網站，這可以說是其長年忽視社區建設而造成的必然惡果。愛幫劉總以多年搜索引擎建設形成的過硬技術基因，把網站和手機客戶端都調教得很“工具範兒”，數據信息都是以抓取為主，而不大重視鼓勵自有用戶生產數據。可惜這些工具又都還沒有凝聚成自己的靈魂，達至非它不用的地步（參考部分人群只用 Google ，不用百度的故事），於是用戶用用就走，在競爭對手推出類似服務的情況下受到的沖擊會是最大的。
此外，穩定用戶群的特性將決定什麽樣的商戶願意為此而付費，以及付費的額度。模糊的用戶群特性將難以獲得商戶的關註。因此，用戶粘性才是真正意義上的長期競爭核心。
問題3：百度耍流氓在搜索引擎入口搞劫持怎麽辦？
據同事說，愛幫等網站流量的一半以上來自搜索引擎，因此擔心一旦百度在搜索引擎入口端截流，會對自身網站造成巨大的傷害。但我對這一觀點也不能完全同意。
在網站保證自身各自粘性的情況下，競爭對手之間並非簡單的相互替代關系（參考問題2中的“想評論找點評”這個意思），網站的靈魂也不是簡單抄襲一下功能和界面就可以完全復制的。因此用戶需求將基本保持原先的趨勢，導致搜索引擎入口不敢截死，至多原先搜索某店鋪名字，第一是點評的頁面，而以後變成第一個是百度身邊的，第二個變成點評的罷了。在網站內功到家的情況下，這種截而不死的方式也並不容易傷及筋骨。再邪惡點的話，還可以購買百度的 Ad Words ，給他交點保護費就又變回一家人了。
問題4：我們下一步應該怎麽辦？
既然“問題2”中的結論大致是用戶粘性優先，那麽顯然沒弄清定位的需要先理清定位，沒有搞清楚用戶群的要明確用戶群。如果非要用散彈槍部分對象地亂開戰，那麽準備絕對充足的資金和巨頭浴血搏殺那或許也是一條難以勸阻的道路。個人認為，凡事有弊必有利，商業模式的選擇同樣如此。以飯統為例，它選擇了電話訂餐方式，導致了巨大的呼叫中心費用，並且訂餐必有折扣限制了它自身擁有的商戶數量，制約了搶占市場的速度；但反之，它的這種模式避開了顯示/下載次數式的互聯網廣告/商戶折扣券形式，同時也就繞過了廣告效果造假的陷阱，對部分商戶來說，廣告效果和廣告投入的比值關系似乎更為穩定可靠，從而有可能成為更好的合作選擇。
對我們公司自身來說，我個人傾向於對市場進行細分，首先占領一塊細分市場作為後院，同時也作為未來繼續成長的種子。一方面，百度身邊同時開放 300 多個城市全面開花的作風必然導致運營力量存在一些薄弱環節，留出難以覆蓋到的部分細分市場，因此取得局部戰場的勝利是有可能的；另一方面，我們公司規模有限、資源也有限，縮小戰區到有可能勝利的範圍是最為經濟的選擇，同時有利於揚長避短。
以市場特性來看，低端商戶價值不大，如成都小吃之類（或許我們該叫它為“成都料理集團”或許更為禮貌^_^）運營成本低、覆蓋範圍小，以互聯網方式幫助它不但與其經營特點有所沖突，而且也難以從這樣的商戶手上收取費用。中端商戶的主要銷售手段以各種促銷活動為主，具體一般體現為各種各樣的優惠券，優惠券推廣效果的比較又往往將競爭的方向引向網站流量，目前並非我們所長而且流量的競爭對我們目前可以使用的資源來說回報也不夠理想。如果繼續以中小商戶作為主攻方向，那麽受流量壓力，我們很可能不得不與一些流量過硬的網站合作，向他們開放我們的優惠券資源，這樣從長期來看很可能使業務退化為專門的掃街公司，為各個網站提供優惠合作商戶，最後遠離互聯網一線競爭。最後剩下的高端商戶的營銷推廣目前還沒有妥善成熟的互聯網解決方案加以配合，有可能成為我們這一階段的突破口。其原因一方面是高端商戶消費者單筆交易數額較大，有利於實施推廣我們和銀聯的合作優勢；另一方面高端商戶由於自身品牌形象考慮極少打折，因此不會因為優惠券為單一核心而引發流量競爭。當然，由於高端商戶自身的經營特點，也需要我們在互聯網營銷服務等方面加以大膽創新，才能與之建立長期穩固的合作關系。這既是挑戰也是機遇。
考慮到目前我們公司仍以自力更生為基本目標，那麽由以上推出相對合理的策略將會是：基本放棄缺少商業價值的低端商戶，將其維護與宣傳開放給普通互聯網用戶，任其自生自滅；維持、接觸中端商戶但不作為業務重點，避免流量方面的直接競爭並以此擴大商戶數量，擴大用戶基數；通過模式創新突破高端商戶，由此形成穩定牢固的特定商家/消費者用戶群體，作為繼續發展的根本基礎。
面對巨頭的競爭，無需妄自菲薄，走對自己的路，建立自己的競爭優勢，那麽大衛也能戰勝哥利亞。這正是當今中國互聯網創業路上所必須要學習的一課。

(文章來源elias.cn)

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