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本地化將是互聯網發展的下一個重心!!!


作者:kowkling              发布时间:2012-02-02 11:20:35

 

 

 

 

      從收購流言到正式拒絕, GroupOn在11月底12月初掀起的輿論風暴大概可以算是2010年互聯網世界的一項重大總結,Groupon所代表的在線團購可能是這一年中最熱門的新興詞匯。某種意義上,說2010年是團購年也不為過,美國出現了上百家GroupOn的模仿者,而在中國,這個數字在短時間內就飈升至1200家。當然,時至今日,已經有不少成為炮灰的犧牲者,市場中到底還有多少仿GroupOn們,能說清楚的人恐怕不多。短時間內出現大量的模仿者,固然說明了市場環境的殘酷,但也同樣說明GroupOn商業模式的有效性。

GroupOn 团购2010
     正是因為GroupOn的銷售分成商業模式如此簡潔明確,流言中Google 50億至60億美金的出價才讓很多人大掉眼鏡,因為基於近乎透明的銷售數據,GroupOn的收入規模是很容易估算的。GroupOn這兩年來增長強勁,完全占據了這個分類市場的霸主地位,但短期內的市場營收規模遠不足以支撐50億美金這樣一個天文數字,以至於有人驚嘆“Google要是真花50億收購GroupOn,那他們一定是瘋了!”
     沒有人知道Google的出價到底是多少,但要是Google出價大大高於近期乃至中期的營收預期潛力,一點也不會讓人意外。目前我所看到的關於GroupOn商業模式的中文分析裏,余德光的這一篇《深入解讀GroupOn新型團購》是比較細致深入的一篇,推薦讀者們仔細閱讀。但如果只是以團購來理解GroupOn,大概還不足以明了它所指向的深層價值。理解這個收購,需要理解的是Google的路線圖,而非GroupOn這個為人所共知的銷售分成商業模式。
     團購的概念出現的很早,我還記得10多年前參加的驢友俱樂部就開始經常組織戶外用品團購,雖然並非商業行為,但其模式也可以劃入原始的電商範疇。但本文討論的主要是GroupOn所代表的這種團購網站模式,與純粹的組團購買以獲取最大折扣/交易量的行為有相當程度的差異。或者說,此團購非彼團購,下面就展開討論一下。
     要說明一點,我沒有跟蹤過國內團購網站的發展,只有一些模糊的印象,遺漏或者錯誤是一定存在的,而且可能非常嚴重。歡迎讀者們發現問題並予以指正,這邊先謝過。
     團購模式中存在三方關系:(成團的)客戶,產品供應商,團購網站(中間人)。客戶希望獲得折扣最大的優質產品;產品供應商希望獲得盡可能大的銷售利潤(包括品牌效應帶來的中長期利潤);團購網站是實現客戶和產品供應商對接的關鍵橋梁。如果高度簡化這三方關系來看,則團購與傳統電商乃至商務並沒有什麽區別,但GroupOn類團購與傳統電商的差異恰恰存在於這三方的產品需求關系上。
     為了理解這三方之間的產品需求關系,首先從團購網站的角度來看這樣一個問題:什麽樣的產品是對團購網站最有價值的產品?產品可獲取,可銷售,銷售利益高,到底是什麽產品呢?這是所有團購網站所要面對的第一個問題,是生死存亡的問題。不少團購網站始發的時候最關註的是如何獲取用戶,用戶量是團購網站運行的基礎,這個基礎越大越堅實,後續推廣才有利可圖。但粗放型的客戶獲取和產品推廣是團購網站們迅速死亡的最大原因。如果推出一個諸如“1元前買一個Ipad”之類的Deal,的確可以在短期以內獲取大量用戶。但盯著明顯背離真實價值的Deal來碰運氣的這些用戶,他們的全壽命價值是非常可疑的,撒大網捕小魚。而1元購買Ipad的購買行為對用戶需求分析也沒有多少意義,因為可能發生在任何人說呢上。推廣期過後開始真刀實槍地銷售產品的時候,可能絕大部分用戶就不見了。如果說團購網站出來得快死得也快,那麽死亡的這些網站我懷疑有相當一部分就死在這第一步上了。邁出第一步之前所做的可行性分析相當關鍵。只有知道什麽產品是受歡迎而且有價值的的,一線銷售人員才有方向,線上的客戶獲取和營銷工作才有依據。團購網站是數據營銷,街頭遊擊隊的作戰方式是很難堅持下去的。
     回到這個問題本身。答案很簡單,能夠提供最高批次交易利潤的產品(Margin Per Deal或者說MPD)。提供最高批次交易利潤,並不僅僅在於交易量,也不僅僅在於每筆的交易金額,而是在兩者之間找到平衡點。對於GroupOn來說,這是個Trial and Fail的艱苦嘗試,但對於之後的模仿者來說,找到這樣的平衡點也許並不困難—-因為最困難的那幾步已經有人替你走掉了!團購真是競爭分析的天堂,因為再沒有一種業務的信息如此公開,交易量/交易金額/毛利率都在網上可以隨便獲取。後臺工程師可以用兩個小時就寫出一個爬蟲軟件來監控所有需要關註的競爭對手的交易信息,所需要的只是數據積累的時間。在我們公司類似的測試中,在大約兩個月左右的觀察期後所獲得的結論是,當期內GroupOn的最佳MPD是激光脫毛類產品,我們的銷售重心可以向這個方向移動,而實戰效果立竿見影(這裏埋了一個小小的地雷,看看哪位讀者可以發現)。這個結論在某種程度上並不出乎意料,針對女性用戶的服務型商品的確應該是GroupOn的主打,競爭分析的意義在於為之前的主觀判斷提供了數據依據並指出了更具體的產品特征。
     為什麽說這個結論不出乎意料呢?現在我們終於開始接觸本文的主題了……(汗,前面都是廢話)我們熟悉的團購產品主要分為兩大類:實物型產品和服務型產品。團購網站所推出的產品通常提供非常大的折扣, 之後團購網站還要以很高的分成率與產品供應商分享利潤,這對產品(尤其是優質產品)利潤率就有相當的要求。如果不是為了促銷,打品牌或者贏得初始用戶而不惜虧本銷售為目的,實物型產品的成本通常較低(這與產品質量有可能矛盾),要不然就是追求高周轉率(通過高速的商品流轉來變現,即使利潤很低),這些先決條件使產品選擇帶了很多的困難。而服務型產品往往具有不可運輸性和時效性,比如餐館,SPA,酒店等等,如果當天銷售不能實現,就是純粹的損失,因此服務型產品的利潤率是具有高度彈性的,從產品獲取成本來說,服務型產品可能會低不少。
     如果把這兩類產品放入競爭環境中,會看得更明白些。實物型產品的團購競爭,決戰在於線下,是渠道競爭。團購網站的競爭對手除了其他團購網站,還有傳統B2C和C2C網站。這個競爭是非常殘酷的,網絡價格戰沒有底線,贏得一兩次競爭不困難,但新興團購網站如果不小心陷入與京東淘寶競爭的B2C C2C戰場,不說贏利,生存都是個很大的難題。而服務型產品可以在相當程度上回避與巨人的對抗,因為這類產品的根本特征之一就是規模有限。一家餃子館就是24小時不休息,能接待多少客人呢?瑜伽課呢?腳底按摩呢?當然還有,激光脫毛? 服務型產品在相當程度上是與規模經營相悖的。這類產品的關鍵詞是“本地化”。
    “本地化”是許多團購網站啟動時的口號。但在經營中,對於規模化流程化的追求,口號很可能僅僅流於口號。在北京上海廣州找到一家星巴克或者永和豆漿大王不是本地化,獲得到那些僅屬於當地的服務產品,比如杭州平湖秋月的茶館,本身也不是本地化。本地化的意思是說:供給受地域限制,消費受地域限制,這個產品的銷售範圍和銷售對象是有限的,但同時,雙向有限也意味著更高的銷售轉化率。買一個IPAD起碼要用上兩年,但餐館大概每周都要去上幾回。本地化是生活消費的電子商務化。
      掙身邊的錢是最容易看見的目標,想做生活類電子商務的,不說早期的仆街者們,眼下活蹦亂跳的大腕就有Yelp/大眾點評;Tripadvisor/到到;Facebook/人人。好了,這一輪又把SNS給扯了進來。社交化和本地化有無法切割的密切聯系,實際上大量的本地化消費都帶有社交性質,你很可能跟好朋友一起去攀巖,你幾乎不會一個人去錢櫃。但GroupOn所代表的團購網站們與這些大腕們依然有著很大的不同,很有意義的不同—大腕們在精心經營著本地的用戶群,以期在可能的時候把這些用戶群的需求變現,而GroupOn們是基於消費的用戶群的集合,直接變現。某種程度上,這更像Amazon的模式,基於你的消費行為來推薦下一個消費,而不是基於你活動或者言論來推薦可能的消費,這樣的變現顯然更直接更快捷。大家都還在找SNS的變現手段,找落實本地化商務的機會,GroupOn們卻已經開始數錢了。
      但GroupOn引起這麽大的關註,因為它不是又一個Amazon,它沒有切割現有電商的大餅,而是自己做了一塊。本地化的這塊大餅大家一直都想去吃,但一直沒有找到下嘴的地方。如何攢夠足夠大的用戶基礎,然後梳理價值,通過規模效應來變現。這聽起來很順理成章,但是不是與GroupOn的思路完全一致?J恐怕不是,否則Amazon或者Expedia早就占領了GroupOn的地盤。本地化的小規模商業無法有效享有信息集合技術帶來的決策成本和銷售成本優勢,服務型產品不可運輸不可轉移的特征使得本地化無法實現規模效應。這道看似無法跨越的成本門檻,GroupOn以無心插柳的方式輕松邁過。在GroupOn始發的時候,沒有人知道它能做到多大,所以並沒有人去考慮規模效應的問題,他們的想法很單純:把好的本地化產品推薦給有需求的人。而用來實現局部信息交換的方式也是最傳統的——人力。在小範圍內,人力成本相當低廉,你家周圍有哪幾家好吃的館子,價位如何,都是已有的知識吧?而當GroupOn開始全面力推的時候,已經擁有了從芝加哥本地變現的相當資源,並非無源之水。現在不少團購分析文章都會指出說人力成本是運行中最重要的一塊,因為大家都把目光投向了高端,要做成最大的網站,而在這之前,還沒有實現盈虧平衡,每天都在 把白花花的銀子丟出去,成本當然高昂。團購網站不是B2C,本身不應該是個燒錢的窟窿,被做成這樣,純屬抄襲的必然。
      需要指出,這個成本對於GroupOn這樣的巨鱷同樣高昂,高昂的成本正是其他大腕沒有進入本地化市場的主要原因,唯一的差別在於GroupOn已經有能力支付這種成本。
      但是傳統方式實現的本地化電商必然受到本地化本身的局限,GroupOn所贏得的利潤,不管數字如何嚇人,依然是小錢。
      客戶基數還在高速增長,但當前最有價值的產品還是激光脫毛。一個激光脫毛店一次可以賣多少個服務呢?GroupOn的CEO在訪談中提到過一個很驕傲的例子,某家直升機駕駛學校5年中才售出2500個課程,但在GroupOn一次就銷售出2500個課程。仔細想一下,這個銷售問題頗多:如果該學校5年以來都只有50%的上座率,那麽GroupOn的銷售也意味著這2500個課程要用大約3年來完成。對於購買者來說,大概許多人都沒有準備把這個課程推到2年開外?對於直升機駕駛學校來說,在GroupOn上完成的銷售是以半價完成的,而整整2年半到3年之間課程都已經排滿,無法繼續銷售原價格的課程。更糟糕的是,會不會客戶們從此形成了價格預期:直升機駕駛就應該是這個半價的價格呢?把這個情形繼續推導下去,3年以內該學校不會再用GroupOn推廣,更糟糕的是,可能3年以後它也不找GroupOn推廣,因為規模化的GroupOn所帶來的交易超過了它的接待能力,有些錢想掙也不是馬上就能掙到的。這樣一個例子反映出來的矛盾是GroupOn必須解決的:客戶管理和商家管理,毫無疑問,過細管理的成本也十分高昂。
      前面說過,本地化服務型產品對於交易雙方的限制/要求與規模效應相違背,這是之前本地電商的瓶頸,也會成為團購們的瓶頸。實際上,瓶頸可能已經出現了。團購們基本還在遵循每天一個產品(A Deal A Day)的規則,因為太多的產品可能讓用戶混淆,覺得滿地都是便宜貨,從而大大削弱客戶的購買動力。另一方面每天一個產品就意味著大量的產品要排隊等待出現(浪費了一線銷售的成果),也意味著大量的客戶要排隊等待下一個跟自己有關的產品(浪費了客戶商機)。規模瓶頸在團購網站到達GroupOn這個層次的時候尤其明顯,但反過來說,如果能突破這個瓶頸,GroupOn們的前途無限!
     一線人力鋪點的本地化模式很可能讓人忘記一個重要事實:GroupOn不是一個傳統商務公司,它從一開始就是一家技術公司。可以鋪的點是有限的,以GroupOn而言,差不多已經覆蓋了北美大部分商業價值較高的地區,而在已經鋪到的點中,GroupOn又面對規模效應的瓶頸。以Google精銳的商業團隊組合不可能看不到這一點,而他們開出50億的高價,一定是因為瓶頸後面的新天地。在Google的眼中,打開這個新天地之門的鑰匙已經出現,那就是雲!從市場啟動開發向深化挖掘市場機制轉移,或者說,團購網站在到達一定規模以後,成本支出將從人力開支向商業智能相關的營銷手段。雲計算是本地化的天作之合。最先看到這點的當然是GroupOn團隊自己,GroupOn 2.0推出的核心功能就是商家自助和Deal推送。這兩項功能的直接商業意義應該有不少文章討論過了,本文不做展開。但在我看來,2.0代表的趨勢是GroupOn可以把精力集中在數據挖掘工作上,進一步做好它所擅長的產品選擇/包裝/銷售上。這個角色轉換展示出GroupOn們的核心價值,團購網站賣的其實不是具體的產品,恰恰相反,它賣的只是用戶需求,來自商家和客戶雙方的需求。
     2.0時代的GroupOn在占有充分信息的基礎上,有資格做一個相當大的轉型,成為真正的本地化電商平臺。本地化電商的最大障礙是量,供應量不足沒法做廣泛促銷,購買量不足不能支持價格優化。無法上量的障礙是大量的供求信息成為噪音,從而使信息交換的效率大大降低,導致變現流產。而GroupOn可以依據已經成型的數據基礎主動向買賣雙方推動更有價值的信息。GroupOn的口號是Collective Buying Power,這不是指統一口徑的購買力,而是購買力的統合。所有本地化的生意都是小的,加起來就大了,這一點不曾改變。
     GroupOn知道客戶的位置,知道客戶的購買偏好;它也知道商家的位置,知道商家的特征;它還知道這雙方都不知道的秘密,如何把商家打扮成客戶喜歡的模樣,以客戶能接受的價格推送出去。也許每日一產品的規則不會改變,但是每個人所獲得的產品將不再是統一的,而是更符合自己需求的,這一個改變就足以徹底扭轉當前巨大的信息浪費,讓有效交易量翻倍成長。當然,這還需要在數據挖掘上投入巨大的資金和精力,但毫無疑問,GroupOn已經站在了這轉變的門檻上,它有成為第一家本地化電商平臺的資格。
從這個角度,我們將很容易理解Google的收購動機。Google始終認為移動化本地化是互聯網發展的下一個重心,並且在這上面投入巨大。但除了一直堅守的搜索平臺,Google在社交和本地化方面的進展緩慢,始終無法獲得突破。收購成為Google打開僵局的主要手段。從Yelp到GroupOn,Google在意的始終不是這些網站本身的直接商業價值,而是它們所掌握的用戶信息。把所有的信息放在Google雲裏,從而讓Google深入每個人生活的細枝末節,掌握GroupOn的Google有可能釋放出遠超過GroupOn自身所能想象的能量。反過來,這不是也正說明了GroupOn們的真正價值麽?
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